J’ai sur mes étagères plusieurs éditions du BABOK. Je peux dire la date à laquelle j’ai acheté chacune, et je me souviens encore du soulagement que m’a procuré la première lecture, il y a bien des années. Tout y était : le vocabulaire, les techniques, les domaines de connaissance, les liens entre concepts. Pour quelqu’un qui exerçait le métier sans toujours pouvoir le nommer, c’était une libération. J’avais enfin un cadre.

Je précise tout de suite, pour que la suite soit lue dans son juste contexte, que je ne suis pas certifié CBAP. Mes certifications sont ailleurs : agilité, Scrum Master, Product Owner, SAFe, gestion de projet, audit en gouvernance. J’ai donc travaillé avec d’autres référentiels que celui de l’IIBA, et je continue à les utiliser. Cela me donne, je crois, une position d’observation utile : assez proche du BABOK pour l’avoir étudié et le respecter ; assez distant pour ne pas en dépendre, et pour pouvoir en parler sans avoir à défendre un investissement personnel.

Ce que je vais dire ne s’adresse pas au BABOK seulement. Il s’adresse à tous les référentiels de la profession, y compris ceux dont je suis certifié. C’est même parce que je connais leur valeur que je peux parler, je l’espère sans aigreur, de ce qu’ils ne font pas.

Ce que le BABOK nous donne

Soyons justes. Un référentiel comme le BABOK fait des choses précieuses, et il les fait bien.

Il donne d’abord un vocabulaire commun. Avant le BABOK, quand deux analystes de deux organisations différentes parlaient de leur travail, ils parlaient souvent deux langues distinctes. L’un appelait exigence métier ce que l’autre appelait besoin fonctionnel. Le BABOK a permis de stabiliser un lexique. Une profession sans vocabulaire commun n’est pas une profession ; c’est une collection de pratiques individuelles.

Il donne ensuite une carte. Il dit : voici les domaines de connaissance, voici les techniques, voici comment ils s’articulent. Pour un débutant, cette carte est inestimable. Elle évite de réinventer ce qui a déjà été pensé. J’ai vu trop de jeunes analystes patauger pendant des mois dans des problèmes que le BABOK aurait résolus en une page, pour ne pas reconnaître la valeur de cette carte.

Il donne enfin une légitimité. Dans des organisations qui doutent de la valeur de l’analyse d’affaires, ou qui la confondent avec d’autres rôles, pouvoir s’appuyer sur un corpus international, des certifications reconnues, une communauté structurée, change la conversation. Nier cela serait malhonnête — et je serais mal placé pour le faire, moi qui ai investi dans plusieurs autres certifications pour exactement les mêmes raisons.

Tout cela est vrai. Et tout cela ne suffit pas.

Quand la carte cesse de correspondre au territoire

Il vient un moment où un référentiel — n’importe lequel — cesse d’aider et commence à contraindre. Ce moment ne se déclare pas. Il s’installe en silence, et on ne le remarque qu’après coup.

Je l’ai senti à plusieurs reprises, à des époques différentes, et toujours dans le même type de situation. J’avais une difficulté réelle, complexe, située. J’ouvrais le BABOK, ou tel guide agile, ou telle méthodologie de gouvernance. Je trouvais des techniques. Je trouvais le nom exact de la situation à laquelle j’étais confronté. Et pourtant, ce que je trouvais ne m’aidait pas. Cela m’aidait à décrire la situation, mais pas à en sortir.

Un référentiel décrit le métier comme une carte décrit un territoire. Il indique les régions, les routes principales, les frontières. Il ne dit pas, parce qu’il ne peut pas dire, comment marcher dans la boue d’un sentier précis un mardi de novembre, quand il pleut et qu’on est fatigué. Le territoire est toujours plus riche que la carte. Et c’est dans cette richesse-là, exclusivement, que se joue le travail réel.

Je donne deux exemples. Une exigence peut être parfaitement documentée — formulée dans le bon gabarit, validée dans l’atelier prescrit, signée par tous les intervenants requis — et pourtant être politiquement fausse. Le vrai décideur n’était pas dans la salle. Personne n’a osé dire que le processus officiel n’est pas celui que tout le monde utilise réellement. Le consensus apparent masque un désaccord que personne ne veut nommer. La méthodologie a été suivie à la lettre. Le livrable est conforme. Et le projet va échouer, pour des raisons qu’aucun référentiel ne pouvait résoudre à sa place.

Deuxième exemple, dans un autre univers méthodologique. Une équipe agile peut tenir scrupuleusement ses rétrospectives — toutes les deux semaines, avec les bons rituels, les post-it de bonnes couleurs, les votes en bonne et due forme — et ne rien changer pendant un an. Parce que ce qui doit changer n’est pas dans le périmètre de la rétrospective. Parce que le vrai problème est hiérarchique, et qu’aucun rituel n’est conçu pour le traiter. Le manuel a été respecté. Le résultat est nul. Le rituel est devenu un théâtre de conformité : on joue à être agile pour satisfaire au cadre, ce qui est précisément le contraire de l’agilité.

Dans les deux cas, la même mécanique : le référentiel décrit ce qu’un analyste, ou une équipe, doit savoir faire dans un environnement suffisamment lisible. Mais les mandats difficiles commencent souvent là où l’environnement cesse d’être lisible. Quand la demande officielle n’est pas le besoin réel. Quand les parties prenantes disent oui sans adhérer. Quand le problème nommé n’est qu’un symptôme. Quand la solution a été choisie avant même que l’analyse commence.

Le vrai adversaire : la bureaucratisation de la compétence

Il faut nommer clairement ce qui se passe ici, parce que c’est plus grave qu’un problème de méthodologie.

Le danger n’est pas le BABOK. Le danger est l’illusion, profondément ancrée dans la culture professionnelle contemporaine, selon laquelle une compétence complexe peut être garantie par un corpus, une certification, ou une conformité méthodologique. Cette illusion sert plusieurs intérêts à la fois. Elle rassure les organisations, qui peuvent recruter sur la base d’un signal lisible plutôt que sur la base d’un jugement difficile à porter. Elle rassure les praticiens, qui peuvent attester de leur valeur par un diplôme plutôt que par une réputation construite dans la durée. Elle rassure les institutions professionnelles, dont l’existence même dépend de la croyance qu’une compétence peut être codifiée, examinée, certifiée.

Personne, dans cette mécanique, ne ment. Mais ensemble, tous participent à un déplacement subtil : la compétence réelle est progressivement remplacée par ses signes. La maîtrise effective devient moins importante que la preuve de maîtrise. Une organisation qui recrute exclusivement sur le mot-clé CBAP croit acheter de la compétence ; elle achète en réalité la preuve qu’un examen a été passé, ce qui n’est pas la même chose. Et il faut comprendre pourquoi cette substitution s’impose : un recruteur ne peut pas, en quarante-cinq minutes d’entretien, évaluer la qualité du jugement d’un candidat. Mais il peut, en quelques secondes, vérifier qu’une certification figure sur un CV. Le signal lisible chasse mécaniquement la chose qu’il était censé représenter. Ce n’est pas de la mauvaise foi ; c’est de la rationalité administrative. Et c’est précisément pour cela qu’il est si difficile d’en sortir.

Cette bureaucratisation a un coût caché. Elle pousse les praticiens vers la conformité plutôt que vers le jugement. Elle valorise ceux qui savent restituer un référentiel plutôt que ceux qui savent quand s’en écarter. Et surtout, elle prive la profession de sa réflexion sur ce qui n’est pas codifiable — c’est-à-dire, précisément, ce qui fait sa valeur la plus rare.

Ce n’est pas une raison pour mépriser les certifications. C’est une raison pour refuser qu’elles deviennent une définition suffisante de la compétence.

Trois pièges du référentiel mature

À l’échelle du praticien, cette dérive prend trois formes que j’ai observées dans tous les référentiels que j’ai pratiqués.

Le premier piège est celui de la rigidité. Plus on connaît un cadre, plus on est tenté de l’appliquer mécaniquement. On dresse la liste des parties prenantes selon la matrice prescrite, on conduit les entretiens selon la méthode recommandée, on documente les exigences selon le gabarit standard. Tout est fait dans les règles. Et pourtant, quelque chose manque : la spécificité de la situation, la nuance qui change tout, le détail qui bouleverse l’analyse. Un praticien rigide est un praticien qui a confondu la méthode avec son objet.

Le deuxième piège est celui de la surcharge. À force de vouloir tout maîtriser, le praticien expérimenté tombe dans l’embarras du choix. Face à un problème, il dispose de quinze techniques possibles, alors qu’une seule, choisie avec discernement, suffirait. Plus on en sait, moins on agit. Les meilleurs analystes que j’ai connus ne mobilisaient, dans la pratique, que cinq ou six techniques qu’ils avaient profondément intégrées. Le reste, ils le connaissaient sans s’y référer.

Le troisième piège, et c’est le plus subtil, est celui de la substitution. Le référentiel finit par occuper la place du jugement. On cesse de se demander « qu’est-ce qui est juste à faire ici ? » pour se demander « qu’est-ce que le BABOK recommande ? ». La nuance est immense. La première question oblige à penser ; la seconde permet de ne pas penser. C’est, au fond, une forme de démission intellectuelle : l’analyste se retranche derrière le référentiel pour ne pas porter la responsabilité d’un jugement personnel. Si la décision se révèle mauvaise, ce n’est pas lui qui a tranché, c’est la méthode. Cette protection est confortable. Elle est aussi ce qui sépare un exécutant qualifié d’un véritable praticien.

Ce qu’aucun manuel n’enseignera jamais

Il y a, dans ce métier, des choses qu’aucun référentiel ne peut enseigner — non par limitation de ses auteurs, mais par nature. Comment lire un silence en réunion. Comment savoir, en regardant un sponsor, si son engagement est sincère ou de façade. Comment sentir, sans pouvoir le justifier sur le moment, qu’une exigence apparemment claire cache un non-dit qu’il faudra ramener à la surface. Comment décider, à un instant donné, qu’il vaut mieux ne pas insister, ou au contraire qu’il faut absolument poser la question difficile.

Comment nommer ce type de savoir ? Les Anciens avaient un mot pour cela : phronesis — la sagesse pratique, la prudence, le discernement situé. Aristote disait déjà qu’on ne pouvait pas l’apprendre dans les livres, parce qu’elle se forme dans le contact répété avec des cas particuliers. Ce qui se joue dans une réunion de comité de pilotage tendue, où un mot maladroit peut faire basculer un projet et où un silence bien placé peut sauver une décision, n’est pas codifiable. C’était vrai pour la conduite des affaires humaines il y a deux mille cinq cents ans ; c’est encore vrai pour l’analyse d’affaires aujourd’hui.

Ce savoir-là s’acquiert par exposition prolongée, par observation attentive, par compagnonnage avec des aînés qui ont fait le métier avant nous. Il ne s’enseigne pas. Il se transmet — ce qui n’est pas la même chose.

La grammaire et la voix

Une analogie, pour finir.

Le BABOK est à l’analyse d’affaires ce qu’une grammaire est à une langue. La grammaire est nécessaire. Elle codifie ce qui, dans l’usage, fait sens. Elle permet d’apprendre, d’enseigner, de corriger. Aucun écrivain sérieux ne méprise la grammaire ; tous l’ont étudiée, et beaucoup la connaissent mieux que les grammairiens eux-mêmes.

Mais aucun écrivain ne devient écrivain par la grammaire. Ce qui fait un écrivain, c’est ce qu’il fait dans la grammaire et parfois avec elle, voire contre elle. C’est sa manière de phraser, sa lecture du monde, le tissu de son expérience, la singularité de sa voix. La grammaire est la condition ; elle n’est pas la cause.

De même, le BABOK est l’une des conditions possibles d’une pratique plus consciente et plus structurée. Il évite les fautes grossières, il donne un cadre commun, il permet de communiquer entre praticiens. Mais ce qui fait un analyste — un vrai, celui dont on dit qu’il voit les choses, celui qu’on appelle quand un projet est en difficulté — n’est pas dans le BABOK.

Un manuel donne la grammaire. Il ne donne ni l’oreille, ni le jugement, ni la voix. Cela, chacun doit l’acquérir ailleurs : dans les projets, dans les erreurs, dans les conflits, dans l’attention aux situations réelles. Et personne ne l’acquiert seul. La voix se forme au contact d’autres voix — celles des aînés qui montrent sans démontrer, celles des pairs avec qui l’on confronte ses doutes, celles des situations qui résistent et qui obligent à s’inventer. C’est cette acquisition lente, faite d’exposition et de compagnonnage, qui sépare un certifié d’un praticien.