Dans l’un de mes mandats, j’ai présenté à un client le document Sommaire des besoins que j’avais rédigé, après deux séances de collecte. Nous nous étions entendus pour parcourir le document section par section. À peine ouverte la première page, il m’a interrompu : « L’introduction, on passe. Le contexte, on passe. Les facteurs structurants, on passe. Tout ça, c’est du bla-bla. Moi je veux voir les besoins et la solution anticipée. »

Il y a eu un silence. Pas un silence vexé — un silence de réflexion, parce que je voyais dans cette phrase quelque chose de plus important que ce qu’elle disait. J’ai souri, et j’ai répondu quelque chose comme : « Je sais, je suis parfois trop bavard. Mais accordons-nous cinq minutes pour lire ces sections à voix haute, et nous passerons à la suite. Il n’y a pas un seul besoin qui se comprenne sans son contexte, surtout pour des lecteurs qui n’auront pas ta connaissance intime du dossier. Ce document, avec son introduction et son contexte, c’est toi tel que tu apparaîtras devant le comité directeur. »

Il s’est excusé — « Je ne voulais pas te vexer, ni minimiser ton travail » — et nous avons lu les deux sections ensemble. Mais ce n’est pas l’excuse qui m’a marqué. C’est l’évidence avec laquelle il avait, une minute plus tôt, désigné comme « bla-bla » ce qui était précisément la partie la plus difficile, la plus pensée, la plus structurante de mon travail. Et ce qui m’a marqué surtout, c’est que je ne pouvais pas lui en vouloir. Il ne disait rien de méchant. Il disait, honnêtement, ce que beaucoup pensent et que peu osent formuler aussi nettement : que la valeur d’un analyste se mesure à la quantité d’information utile qu’il extrait, et que tout le reste — le cadrage, la mise en perspective, la construction du sens — est du décor.

Cette scène n’est pas un cas isolé. Elle est la version concentrée d’un malentendu qui traverse toute la profession, et qui — c’est ce que je voudrais soutenir ici — est en grande partie de notre fait, à nous, analystes d’affaires.

Une profession qui se laisse définir par ses traces

Quand on demande à un médecin ce qu’il fait, il ne répond pas qu’il rédige des ordonnances. Quand on demande à un architecte ce qu’il fait, il ne dit pas qu’il dessine des plans. Les ordonnances et les plans existent, ils sont nécessaires, mais aucun de ces professionnels n’accepterait que son métier se réduise à eux. Ils le savent, et leur entourage le sait avec eux.

Demandez à un analyste d’affaires ce qu’il fait. Lisez les fiches de poste. Parcourez les certifications. Ouvrez le BABOK. Vous trouverez partout la même chose : une énumération de livrables, de techniques, d’artefacts. Plan d’analyse d’affaires. Document d’exigences métier. Cas d’utilisation. Matrice de traçabilité. Critères d’acceptation. Le métier est décrit comme on décrirait une chaîne de production : par ce qui en sort.

Cette manière de se définir n’est pas accidentelle. Elle a une histoire. Elle vient de l’effort louable de la profession pour se légitimer dans des organisations qui ne comprenaient pas ce que faisaient ces gens étranges, ni vraiment des informaticiens ni vraiment des gestionnaires, qui passaient leurs journées en réunion et produisaient des documents que personne ne lisait jusqu’au bout. Pour exister, il fallait montrer. Pour montrer, il fallait des artefacts. Pour des artefacts, il fallait des standards. Le BABOK, les certifications, les méthodologies sont nés de ce besoin légitime de visibilité.

Mais ce qui était une stratégie de reconnaissance est devenu une définition de soi. À force de dire que nous produisons des livrables, nous avons fini par croire — et faire croire — que c’était cela, notre métier. Nous avons accepté d’être confondus avec nos traces. Et lorsqu’un client nous dit que l’introduction et le contexte sont du bla-bla, il ne fait que reprendre, en la radicalisant, la définition que nous lui avons nous-mêmes vendue.

Le piège se referme

Ce choix avait un coût caché, qui n’apparaît clairement qu’aujourd’hui. Une profession qui se définit par ce qu’elle produit se condamne à être redéfinie par chaque technologie capable de produire la même chose. Si mon métier est de rédiger des spécifications, alors le jour où une machine rédige des spécifications, mon métier disparaît. Si mon métier est de modéliser des processus, alors le jour où un système modélise les processus à partir des logs d’activité, mon métier disparaît. Si mon métier est de traduire les besoins métier en exigences techniques, alors le jour où un grand modèle de langage fait cette traduction en quinze secondes, mon métier disparaît.

Et c’est précisément ce qui est en train de se passer. Les outils d’intelligence artificielle générative ne menacent pas l’analyse d’affaires en tant que telle. Ils menacent l’analyse d’affaires définie par ses livrables. Ils font exactement ce que cette définition la décrivait comme faisant. Ils sont la conséquence logique d’une auto-compréhension qui s’est trompée d’objet.

L’intelligence artificielle ne transforme pas le métier d’analyste d’affaires. Elle révèle qu’une grande partie de ce que nous appelions « notre métier » n’en était pas le cœur.

Je ne dis pas cela pour entretenir une panique de plus dans une profession qui en a déjà assez. Je le dis parce que la sortie n’est pas dans une course technique pour rester plus rapide que la machine — course perdue d’avance — mais dans un retour à la question que nous avons cessé de poser : qu’est-ce que nous faisons réellement, quand nous faisons bien notre travail ?

Quatre choses que l’analyse d’affaires n’est pas

Avant de tenter une réponse, il faut écarter quatre images qui occupent le terrain et nous empêchent de penser.

L’analyse d’affaires n’est pas, d’abord, un travail de documentation. La documentation est un sous-produit. Elle est ce qui reste quand le travail est fait. Confondre l’un avec l’autre, c’est confondre la photographie d’un repas avec le repas. La preuve en est simple : les meilleurs moments d’une analyse — ceux où la compréhension émerge, où une partie prenante voit pour la première fois ce qu’elle voulait vraiment, où une contradiction se révèle entre deux directions — ne sont généralement pas documentés. Ils arrivent dans le couloir, dans une minute de silence en fin de réunion, dans une phrase que quelqu’un a dit sans mesurer son poids. La documentation vient après, comme trace de ce qui s’est passé, et non comme événement en soi.

L’analyse d’affaires n’est pas, ensuite, un travail de traduction technique. L’image est tenace : le BA serait l’interprète entre deux langues, celle du métier et celle de l’informatique. Cette image est doublement fausse. Elle est fausse parce qu’elle suppose que les deux côtés savent ce qu’ils veulent dire et qu’il suffit de transmettre. Or, dans la plupart des projets sérieux, les deux côtés ne savent pas. Le métier ne sait pas exactement ce qu’il veut, parce que ce qu’il veut n’a pas encore été mis au monde. L’informatique ne sait pas exactement ce qui est possible, parce que le possible dépend de choix qui n’ont pas encore été faits. Il n’y a rien à traduire, parce qu’il n’y a pas encore de texte. Le travail consiste à faire émerger ce texte, ensemble. Ce n’est pas de la traduction ; c’est une naissance.

L’analyse d’affaires n’est pas, troisièmement, une fonction d’interface. Le mot interface dit la vérité de l’erreur : il décrit une surface de contact passive entre deux systèmes qui, eux, font le travail réel. Réduire l’analyste à une interface, c’est admettre qu’il ne produit rien par lui-même, qu’il est un canal de communication, un dispositif de transmission. C’est, soit dit en passant, ce que les organisations font souvent quand elles veulent économiser : elles suppriment l’interface et laissent les systèmes communiquer directement. Si nous étions vraiment de simples interfaces, nous mériterions d’être supprimés. Le fait que nous ne l’ayons pas été — pas encore — suggère que nous sommes autre chose. Reste à dire ce que c’est.

L’analyse d’affaires n’est pas, enfin, une expertise méthodologique. Connaître le BABOK ne fait pas de quelqu’un un analyste, pas plus que connaître le code de la route ne fait de quelqu’un un conducteur. La méthode est un outil, et comme tout outil, elle suppose un jugement préalable sur quand l’utiliser, comment l’adapter, et quand y renoncer. Un analyste qui se réfugie derrière sa méthode est un analyste qui n’a pas encore commencé à analyser. Les certifications attestent une connaissance ; elles n’attestent pas un discernement. Et c’est le discernement qui fait le métier.

Vers une autre définition

Si l’analyse d’affaires n’est pas la documentation, ni la traduction, ni l’interface, ni la méthode, alors qu’est-ce qu’elle est ?

Je propose une réponse qui paraîtra sans doute étrange dans un texte professionnel : l’analyse d’affaires est une discipline de l’attention. Elle consiste à regarder une situation organisationnelle complexe — où des humains avec des intérêts différents, des compréhensions partielles, des peurs non avouées, cherchent à transformer ensemble un fragment de réalité — et à y discerner ce qui doit être fait, ce qui peut l’être, et ce qui ne devrait pas l’être. Tout le reste — les documents, les diagrammes, les ateliers, les méthodes — est au service de cette attention. Ce sont des moyens. L’attention est la fin.

Cette définition a des conséquences. La première est que la qualité d’un analyste ne se mesure pas à la quantité de ses livrables, mais à la justesse de son regard. Un bon analyste voit ce que les autres ne voient pas encore, ou ce qu’ils refusent de voir, ou ce qu’ils n’ont pas les mots pour dire. Il rend visible ce qui était diffus. Il rend nommable ce qui était confus. Il rend décidable ce qui était suspendu.

La deuxième conséquence est que ce travail-là, l’intelligence artificielle ne le fera pas à notre place. Non parce qu’elle en serait techniquement incapable — c’est un débat ouvert — mais parce qu’il suppose une forme de présence située, d’engagement éthique, de responsabilité du jugement, qui ne se délègue pas à un système. Pour l’instant, il suffit de noter que la menace technologique ne pèse que sur la définition appauvrie du métier. Sur le métier réel, elle ne pèse pas.

La troisième conséquence, peut-être la plus difficile, est que cette définition ne se laisse pas facilement transformer en grille d’évaluation, en référentiel de compétences, en fiche de poste. Elle résiste au format administratif. C’est un inconvénient pratique, et c’est sans doute pour cela que la profession ne l’a pas adoptée. Mais une définition qui se laisse mettre en cases est une définition qui se laisse remplacer par des cases. C’est le prix que nous avons payé pour notre confort.

Le travail qui commence

Si nous acceptons que l’analyse d’affaires est une discipline de l’attention, alors les questions habituelles — sur le BABOK, sur la collecte des besoins, sur les parties prenantes, sur les UAT, sur l’IA — prennent un sens différent. Elles ne sont plus des chapitres d’un manuel technique. Elles deviennent des explorations d’un même geste, vu sous différents angles.

Si, au contraire, nous restons à la définition habituelle — l’analyse d’affaires comme production de livrables conformes à un référentiel — alors notre métier est condamné, parce que ce qu’il produit, d’autres outils le produiront bientôt, plus vite et à moindre coût.

Ce qui résiste à l’obsolescence, dans le travail d’analyste d’affaires, n’est pas une opération mais une présence. Quelque chose qui ne peut pas être automatisé parce qu’il n’est pas, à proprement parler, un faire — mais une manière d’être attentif au réel.

Le client qui m’a dit, ce jour-là, que l’introduction et le contexte étaient du bla-bla, n’avait pas tort sur ce qu’il voyait. Mais le problème n’est pas qu’il ait parlé de « bla-bla ». Le problème est que nous avons construit un métier qui lui permet de le croire.

Sommes-nous les architectes de notre propre obsolescence ? Oui — tant que nous accepterons d’être définis par ce que nous produisons plutôt que par la qualité de notre regard.