En 2018, j’ai décidé de mettre mon expérience institutionnelle au service d’un centre islamique que je fréquentais dans ma région au Canada. Je ne demandais ni salaire ni poste. J’avais du temps, des compétences et la conviction que ce centre pouvait fonctionner mieux. J’ai donc proposé au conseil d’administration de lui préparer un ensemble complet de documents de gouvernance: politiques institutionnelles, procédures de décision, mécanismes de reddition de comptes et plan stratégique. Ils ont accepté.

Pendant six mois, à raison d’environ quatre heures par jour, j’ai produit des documents articulés, clairs et fondés sur des standards institutionnels reconnus. Une fois le travail achevé, j’ai demandé un avis indépendant à un spécialiste canadien non musulman de la gouvernance. Après lecture complète, il m’a dit qu’il voyait rarement un ensemble aussi abouti.

Puis le silence a commencé.

Le silence comme position

Dans le travail institutionnel, le silence n’est pas une absence. C’est une présence négative, consciente. Quand un conseil reçoit un travail de cette ampleur et répond par le silence, il ne dit pas simplement: “nous ne l’avons pas lu”. Il dit plutôt: “nous l’avons lu, mais nous ne voulons pas l’assumer”.

J’ai attendu. Une semaine, puis plusieurs. J’ai écrit pour demander ce qu’il advenait des documents. On m’a répondu brièvement qu’ils seraient discutés lors de la réunion suivante. La réunion a eu lieu et rien n’a été abordé. Puis sont venus les signaux indirects: remarques sur ceux qui voudraient imposer leurs idées, soupçons d’orgueil, interrogations sur les véritables intentions du bénévole.

En peu de temps, le travail n’était plus reçu comme une contribution technique. Il était relu à travers des sensibilités personnelles et des équilibres de pouvoir que je n’avais pas assez anticipés.

Comprendre la résistance

Pour comprendre ce qui s’est passé, il faut distinguer plusieurs formes de résistance, présentes dans presque toute tentative de réforme.

La résistance du pouvoir

Des documents de gouvernance solides limitent le pouvoir discrétionnaire. Quand les procédures sont claires, chacun ne peut plus agir à sa guise. Celui qui s’est habitué à fonctionner sans cadre voit alors la gouvernance comme une restriction de son influence plutôt que comme une protection institutionnelle.

La résistance à la compétence

Dans certains environnements, des standards explicites sont reçus non comme une aide, mais comme une mise à nu des lacunes. Les normes ne sont donc pas rejetées parce qu’elles seraient fausses, mais parce qu’elles obligent l’institution à voir ce qu’elle préférait ne pas voir.

La résistance à l’élément extérieur

Quiconque arrive avec des idées venues d’un autre univers s’expose facilement à être catalogué comme un étranger. Dans des institutions à forte dimension communautaire et identitaire, les réserves personnelles se mêlent souvent à la peur du changement lui-même.

L’imam et les limites de l’autorité religieuse

Un autre facteur m’est apparu plus clairement que je ne l’avais prévu: la position de l’imam. Lorsque les documents lui sont parvenus, sa réaction a été différente de celle du conseil. Il ne s’est pas contenté de se taire. Il s’y est opposé, non parce que les textes étaient erronés, mais parce qu’ils définissaient son périmètre et distinguaient clairement entre fonction religieuse, enseignement et orientation spirituelle, d’un côté, et fonction administrative, de l’autre.

Dans beaucoup de centres musulmans en Occident, ces rôles s’entremêlent d’une manière qui ne sert ni l’institution ni l’imam. L’imam se retrouve à porter tout à la fois le religieux, l’administratif, le financier et le communautaire. Mais cette confusion produit aussi une forme d’autorité informelle qu’il devient difficile de partager.

Lorsque j’ai proposé une séparation des rôles, principe élémentaire de gouvernance, cela a été lu comme une tentative de réduire une influence acquise.

La lettre de départ

Après plusieurs mois d’attente silencieuse, j’ai envoyé une lettre de démission de mon rôle bénévole. Dix pages, précises, documentées, sans attaque personnelle. Je l’ai transmise aux membres du conseil. J’ai attendu encore. Puis je l’ai rendue publique.

Je ne cherchais pas le scandale. Je cherchais la clarté: si la question ne recevait pas de réponse, qu’il reste au moins une trace de la question.

J’ai ensuite coupé tout lien avec le centre. Non par colère, mais parce qu’il est épuisant de rester dans un environnement qui accueille la compétence avec méfiance et la transparence avec inquiétude.

Une confusion fréquente: islamique et informel

Ce que j’ai observé dans beaucoup de centres musulmans occidentaux, c’est une confusion dommageable entre “islamique” et “informel”. Comme si une institution fonctionnant sans politiques claires, sans séparation des responsabilités et sans mécanismes de contrôle était plus islamique qu’une autre au nom de la fraternité et de la confiance.

La confiance et la fraternité sont bien sûr des valeurs réelles. Mais la conclusion qu’on en tire est souvent erronée. La vraie fraternité se construit sur la transparence, non sur l’opacité; sur la responsabilité, non sur sa suspension. Une institution qui gère mal l’argent collectif ou les responsabilités n’échoue pas seulement administrativement: elle trahit aussi une exigence éthique et religieuse.

Le centre islamique qui fonctionne avec une bonne gouvernance incarne souvent mieux des valeurs islamiques fondamentales qu’un centre qui justifie son désordre par le mot de fraternité. L’exigence d’ihsan, l’excellence, vaut aussi pour les procédures, pour l’argent et pour l’exercice du pouvoir.

Conclusion

Je ne raconte pas cette histoire pour accuser des personnes. Les acteurs concernés avaient, pour la plupart, de bonnes intentions. Mais les bonnes intentions ne suffisent pas à bâtir de bonnes institutions. Elles ont besoin de systèmes, de procédures et d’une culture capable de les traduire en pratiques stables.

La leçon dépasse le cas d’un seul centre: réformer de l’intérieur exige plus que des documents solides. Il faut une volonté interne réelle de changer, et non de simplement parler du changement. Sans cette volonté, même le meilleur travail bénévole finit dans un tiroir, et l’on perfectionne surtout l’art du silence retentissant.