En janvier 2015, alors que Habib Essid formait son gouvernement dans une atmosphère saturée de discours sur le thème de la “gouvernance par les compétences”, je me suis souvenu d’une proposition que j’avais formulée dès la première année de la révolution sans jamais trouver d’oreille attentive. Je l’avais présentée à quatre responsables différents, ministre, directeur de cabinet, cadre partisan et responsable d’un centre de formation, et la réponse avait toujours été la même: silence, sourire poli ou excuse du manque de temps.

L’idée, pourtant, était simple: créer une base de données nationale des compétences tunisiennes permettant une recherche profonde et objective du bon profil pour la bonne mission. Ni amitiés, ni clientélisme, ni réflexe de parti: des données, des critères, un moteur de recherche.

L’origine de l’idée: une expérience canadienne

Cette idée ne venait pas de nulle part. Elle s’enracinait dans une expérience commencée en 2003 à l’Université d’Ottawa, où j’avais travaillé sur le développement d’un système complet de mesure de performance institutionnelle, dans le cadre du Balanced Scorecard.

Dans ce système, chaque employé disposait d’un dossier numérique documentant sa spécialité, ses domaines d’expertise, ses réalisations, sa participation à des projets, ses évaluations, ses compétences techniques et administratives, ses expériences internationales et ses activités de recherche. Lorsqu’il fallait trouver une personne pour une mission précise, le système produisait une liste ordonnée selon des critères rigoureux.

Ce n’est ni de la science-fiction ni un luxe inaccessible. C’est un outil utilisé dans des centaines d’institutions au Canada, aux États-Unis et en Europe. L’appliquer à l’échelle d’un pays relève d’abord d’une volonté politique et d’une organisation institutionnelle.

Ce que j’ai proposé pour la Tunisie

Le projet tunisien comportait plusieurs dimensions.

D’abord, recenser les compétences tunisiennes de l’intérieur, dans l’administration, le privé, l’université et les professions libérales, à travers des profils uniformisés et comparables.

Ensuite, intégrer les compétences tunisiennes de l’extérieur. C’est un capital immense, presque invisible du point de vue officiel. Rien qu’au Canada, des dizaines de milliers de Tunisiens travaillent dans l’ingénierie, la médecine, la technologie, les affaires ou la recherche. En France, en Allemagne ou dans le Golfe, ils sont bien plus nombreux encore.

Enfin, mettre en place un vrai système de recherche multicritère: spécialité précise, années d’expérience, secteur, langues, expériences internationales, disponibilité. L’objectif n’était pas de fabriquer une simple archive, mais de transformer une sélection personnelle en procédure objectivable et contestable.

Il fallait aussi dès le départ penser à la gouvernance de l’outil: accès, mise à jour, vérification des profils, protection des données. Sans cela, une base de données peut devenir elle-même une nouvelle source d’arbitraire.

Le spectacle de la sélection par cartes de visite

En janvier 2015, en suivant la formation du gouvernement, j’ai entendu le récit d’une personne proche des cercles décisionnels. Des conseillers étaient assis autour d’une table, avec devant eux des boîtes remplies de cartes de visite, de feuilles et de dossiers imprimés. Chacun proposait un nom: untel était connu du parti, telle universitaire était une connaissance, tel autre avait travaillé dans une organisation internationale.

Au fond, cela ne différait pas vraiment de ce qui se faisait avant la révolution. Les visages changeaient, les slogans aussi, mais le mécanisme demeurait: le réseau personnel, non le système objectif.

Quand la sélection repose sur le réseau, le pays paie un double prix. Des compétences disponibles restent inutilisées parce qu’elles sont hors du cercle, et d’autres personnes sont placées à des postes qui ne correspondent pas réellement à leurs capacités.

Pourquoi cette proposition a-t-elle été refusée?

À chaque présentation, j’ai rencontré les mêmes réactions sous des formes légèrement différentes.

  • “Ce n’est pas le bon moment.” En Tunisie, ce prétexte est toujours disponible.
  • “Cela prendra trop de temps.” C’est vrai, mais ce n’est pas une raison pour ne pas commencer.
  • Le silence. Et c’est souvent la réponse la plus claire.

La cause profonde n’était pas, à mon sens, l’ignorance technique. Elle résidait dans l’absence de volonté politique. Un système objectif de repérage des compétences réduit mécaniquement la puissance des réseaux personnels. Ceux qui vivent de ces réseaux n’ont pas intérêt à voir apparaître un outil qui les concurrence.

Le coût de cette absence

Le coût n’est pas abstrait. Il se mesure en postes confiés à des profils moins adaptés, en projets dirigés par des personnes insuffisamment compétentes, en coopérations perdues avec des Tunisiens de l’étranger que l’État n’identifie même pas, et en frustration accumulée chez des professionnels qui ont compris, année après année, que la compétence seule ne suffit pas face aux relations.

À long terme, cette logique installe une équation toxique: la compétence réelle émigre, se replie sur le privé ou se retire, tandis que les postes sensibles restent dominés par les réseaux. Cette équation explique une part importante de la faiblesse institutionnelle tunisienne après la révolution.

Conclusion

La proposition reste valable. Après dix années de formations gouvernementales hésitantes, la leçon de fond n’est toujours pas entièrement retenue: un bon gouvernement ne se construit pas seulement avec de bonnes intentions, mais avec des mécanismes objectifs capables d’identifier le plus apte plutôt que le plus proche.

La Tunisie dispose de talents exceptionnels à l’intérieur comme à l’extérieur. Le problème n’est pas l’absence de compétence. Le problème est l’absence d’un dispositif capable de l’identifier et de la conduire au bon endroit.